698b8901

Nieuwe of moeilijke dingen zijn spannend …. en ook uitdagend

Wed, 29 Nov 2023 15:58:32 GMT

Hoe kun je rust voor jezelf creëren als je spanning voelt

Herken je dat, je hebt een opdracht of een functie aangenomen omdat deze je zeer interessant lijkt en als je eenmaal bezig bent is deze lastiger dan je voorzien had. Leuk om na te gaan waarom deze dingen je toch trekken en ook heel interessant hoe je ermee kunt dealen.

Iedereen heeft een comfort-zone op basis van kennis en ervaring, waarin je op je gemak bent en waarvan je weet dat je prima in staat bent om goede resultaten te leveren. Wanneer je dat al langere tijd doet begint dat normaal te worden en de kans bestaat dat de dingen gewoon en een sleur worden. Mensen die willen groeien proberen nieuwe dingen te leren en nieuwe dingen liggen buiten de comfort-zone. Anders gezegd: “interessante dingen gebeuren aan de grenzen”. In onbekende omstandigheden kun je niet altijd vertrouwen op zaken die je altijd gebruikt hebt en die altijd gewerkt hebben, dus kun je je onzeker en gespannen voelen. Met een gevoel van onzekerheid en gespannenheid is op zich niets mis, het kan je zelfs helpen om alerter te zijn, nieuwe wegen of oplossingen te verzinnen en je nog meer open te stellen voor hulpbronnen in je omgeving. Het kan zijn dat de onzekerheid onplezierig is en een verlammend effect heeft, dan is het handig om een eenvoudig hulpmiddel te gebruiken.

Aangezien ik een fan van coachend leidinggeven ben gebruik ik dit hulpmiddel regelmatig bij het begeleiden van medewerkers en leidinggevenden die zich willen ontwikkelen. Het bestaat uit enkele bewuste eenvoudige mentale stappen:

1. Herken en erken dat je je gespannen en onzeker voelt.

2. Laat dat gevoel even toe om echt te ervaren hoe dat voelt.

3. Heb je dat gevoel wel eens eerder gehad en hoe was die situatie?

4. Welke acties heb je toen ondernomen die geholpen hebben?

5. Wat was het uiteindelijke eindresultaat?

Wanneer je je realiseert dat je het herkent, dat je instaat bent om op te lossen en dat je ook eerder een goed resultaat hebt weten te bereiken, zal de rust terugkeren waarna je aan de slag zult gaan.

Meer resultaat uit een interim-opdracht!

Tue, 29 Nov 2022 15:24:57 GMT

Niet alle bestuurders hebben voldoende inzicht in de vraagstukken die spelen in het verantwoordelijkheidsgebied van de interim-manager die ze werven.

Voldoende redenen om hier eens wat uitgebreider bij stil te staan.

Welke opdracht krijgt een interim-manager? Is het “op de winkel passen”, of een specifiek doel? Lang niet altijd denken opdrachtgevers hier echt goed over na. Dat is jammer want het inzetten van een interim-manager is niet goedkoop. Maar het biedt tegelijk een mooie extra kans voor u als bestuurder.

Een interim-manager kijkt als het goed is met een frisse blik naar de organisatie, met kennis van gelijksoortige situaties. Het is zonde om geen gebruik te maken van de mogelijkheden die dat biedt. Denk vooraf na over de conditie van de organisatorische eenheid:

Hoe is de kwaliteit van de leidinggevenden?
Wat is de financiële situatie?
Welke samenwerkingsvraagstukken spelen er?
Welke projecten vragen aandacht?
Zijn er investeringen die aandacht behoeven?
Spelen er huisvestingsvraagstukken?
Wat speelt er op het gebied van ICT?

Het kan natuurlijk zijn dat je als bestuurder wel een globaal antwoord hebt op deze vragen, maar als je eerlijk bent weet je het vaak niet omdat je zelf meer met de grote lijn van de organisatie bezig bent. Zeker als leidinggevenden vrij plotseling zijn vertrokken zijn deze vragen niet goed te beantwoorden en in die situaties is ook de overdracht beperkt. Om te zorgen dat een interim-periode goed wordt benut is het van belang om de situatie in het begin goed in kaart te brengen, prioriteiten te stellen en een reële termijn voor de opdracht af te spreken.

Kansen laten liggen

Te vaak kiest men voor een korte periode die vervolgens 2 á 3 keer wordt verlengd met als gevolg dat telkens alleen doelen op korte termijn worden afgesproken. Daarmee blijven meer fundamentele vraagstukken liggen en is er onvoldoende resultaat aan het einde.

Mijn voorstel :

Denk sowieso na over de opdracht (zie boven)
Laat de interim-manager binnen 4-6 weken een Quick Scan aan het begin maken waarin alle aspecten zijn meegenomen
Stel de opdracht bij (inhoud en doorlooptijd) op basis van het resultaat van de scan
Communiceer deze opdracht ook intern met alle betrokkenen
Monitor de voortgang op ver verschillende onderwerpen periodiek
Evalueer de opdracht aan het eind

Frisse blik benutten

Een andere manier om gebruik te maken van de meerwaarde van een externe is als bestuurder een keer de tijd te nemen voor een “benen op tafel sessie”. Dit vraagt van twee kanten moed; de manager moet het aandurven om op een evenwichtige manier een indruk van sterktes en zwaktes van de organisatie te geven en de bestuurder moet in staat zijn om onbevangen te luisteren en vragen te stellen zonder in de verdediging te gaan. Een zuivere intentie, wederzijds vertrouwen en een goede band zijn zeer behulpzaam bij een dergelijk gesprek.

Ik wissel graag eens met u van gedachten over de optimale inzet die ik u kan bieden bij de vraagstukken die in uw organisatie spelen. Na een bericht op LinkedIn neem ik contact met u op.

Meer informatie zie ook: www.keesvanlambalgen.nl

Tolk tussen specialist en bestuurder

Thu, 24 Nov 2022 14:55:59 GMT

Een (nog) onbekende helpende rol bij stagnatie van ontwikkeling en besluitvorming. Olie in de samenwerkingsmachine doet wonderen.

Hoe zou het zijn als bestuurders, managers en specialisten elkaar begrepen? Specialisten willen graag innoveren in hun vakgebied, maar kunnen geen business case opstellen. Bestuurders vragen terecht naar de toegevoegde waarde om extra investeringen te rechtvaardigen, maar die is niet altijd duidelijk te krijgen. Gevolg is langs elkaar heen praten en frustratie omdat er geen voortgang komt. Een impasse is geboren en energie lekt weg.

Deze situatie heb ik al vaak meegemaakt wanneer ik aan een interim-opdracht begon en een kennismakingsronde maakte om eerst maar eens te horen wat de belangrijkste zaken waren waar ik me mee bezig zou moeten houden. Dan bleek er al een historie te liggen van enkele jaren waarin een business case opgesteld was waarbij steeds nieuwe aspecten meegenomen moesten worden. Bij elk volgend overleg kwamen er weer nieuwe dingen op tafel en de tijd schreed voort. Betrokken specialisten waren gefrustreerd en boos.

Op dat soort momenten is het tijd voor een interventie, te beginnen met aparte gesprekken met betrokken specialisten, verantwoordelijk bestuurders, adviseurs en controllers. In alle gevallen komt er met wat doorvragen nieuwe informatie op tafel waaruit kansen voortkomen om de ontstane impasse te doorbreken. In de praktijk meekijken en meelopen geeft ook belangrijke inzichten.

Soms komen er aanvullende financiële inzichten en gegevens. In andere situaties komen aanvullende argumenten op tafel of kunnen we andere termen vinden, waardoor de betrokkenen elkaar beter begrijpen. In één geval bleef de business case negatief, maar het niet volgen van de ontwikkeling zou een aanzienlijk omzetverlies voor het ziekenhuis met zich meebrengen, omdat de activiteit dan op termijn zou komen te vervallen. Niets doen was dus duurder dan toch maar investeren. Breder kijken dan alleen financieel en ook het strategisch belang meewegen is dus erg belangrijk om een goede afweging te maken.

Op die manier is het al zeker 3 maal gelukt om binnen een interim-opdracht ook een impuls te geven aan vastgelopen initiatieven. Voorbeelden zijn de keuze voor een ander type OK-tafels, aanschaf van een PET-CT en implementatie van robot geassisteerde chirurgie. Creatief meedenken en tolken tussen specialisten, managers en bestuurders is een leuke uitdaging en als het lukt een groot plezier. Heb je een dergelijk vraagstuk, laat me eens meedenken.

Zie ook www.keesvanlambalgen.nl

Hoe zorg je dat samenwerking of verandering slaagt

Wed, 20 Apr 2022 11:36:02 GMT

Een praktische benadering voor verandering gebaseerd op vakliteratuur en eigen ervaringen uit meerdere opdrachten en een op te vragen checklist

Hoeveel samenwerkingspartners heeft jouw organisatie? Heb je de wederzijdse belangen goed in beeld en weet je ook of de ander deze net zo ziet? Hoe vitaal is deze samenwerking en besteed je daar genoeg tijd en aandacht aan? Is deze samenwerking alleen iets van een bestuurder of iets van een enkele afdeling? Hoe is dit in meerjarenbeleid en jaaracties terug te zien? Zijn strikte afspraken de basis of is de samenwerking vooral gebaseerd op vertrouwen? Wie zijn de sleutelfiguren en wat gebeurt er als deze vertrekken?

Zo maar enkele vragen rond samenwerken die vele mensen zullen herkennen. Veel samenwerkingsverbanden beginnen als een goed idee, maar de verdere uitwerking is lastig en veelal te snel komt het gesprek op de vorm, zonder dat de inhoud, het doel en het onderling vertrouwen goed zijn doorgesproken. Daardoor heb ik veranderingen zien stagneren en fusies zien mislukken.

Prominente auteurs als: Kaats, Opheij, Weggeman, Cozijnsen, Vrakking en Pater hebben goede boeken over dit onderwerp geschreven, maar het komt uiteindelijk altijd aan op een gedegen uitvoering.

Daarom is een stap voor stap aanpak van groot belang, met een fasering:

1. Initiatie

2. Verkenning

3. Uitwerking

4. Besluitvorming

5. Implementatie

6. Evaluatie

Dit lijkt een logisch en eenvoudig rijtje en dat is het ook als je niet verder kijkt dan deze algemene begrippen. Veel mensen vinden de uitwerkingsfase erg belangrijk en dat is deze ook, maar eerst moet voldoende aandacht zijn besteed aan de fases die daaraan vooraf gaan: initiatie en verkenning. Vertraging aan het begin van het proces verdient zich in de latere fases altijd terug. Het is ook belangrijk om de eventueel ongemakkelijke vragen niet uit de weg te gaan en zowel te kijken naar de stimulerende en helpende factoren als naar de belemmerende factoren.

Checklist op te vragen via de contactpagina op mijn website

Terug naar de oude schoenen of de nieuwe inlopen?

Mon, 24 Jan 2022 11:19:58 GMT

De weerstand bij organisatieverandering is te vergelijken met het vervangen van ingelopen schoenen. Het is nodig, maar wel even wennen.

Dan komt het moment dat je nieuwe moet kopen, maar die nieuwe zitten in eerste instantie helemaal niet lekker en je wilt eigenlijk liever die oude weer aantrekken. De nieuwe moeten eerst ingelopen worden voordat je er weer onbekommerd einden op kunt sjouwen.

Hetzelfde gebeurt soms in een organisatieverandering, of bij de implementatie van nieuwe software, en zelfs bij de ingebruikname van een mooie nieuwe afdeling. Het oude was zo vertrouwd en je kon blindelings je weg vinden, of je wist in een programma precies wat je aan moest klikken om je doel te bereiken, of wie je moest hebben om in de organisatie een stap verder te komen. Zelfs als iedereen ervan overtuigd is dat de vernieuwing hard nodig is omdat de oude situatie niet meer voldoet of vol fouten of ongemakken zit hebben we deze reacties. Ook wanneer mensen uitgebreid bij de voorbereidingen betrokken zijn ontkom je vaak niet aan de emoties die bij de verandering horen.

Het vergt tijd om te wennen aan iets nieuws en het is belangrijk om niet aan de hang naar de oude situatie toe te geven. Goede voorbereiding helpt en hulp inschakelen om te ondersteunen bij de nieuwe werkwijze. Ook is het zinvol om na enkele weken de punten van aandacht te verzamelen om te kijken hoe de nieuwe situatie verder geoptimaliseerd kan worden. Na enige tijd zal duidelijk zijn dat de nieuwe schoenen lekker gaan lopen maar meer steun geven dan de oude die toch wel erg uitgelopen waren.

Ik deel graag mijn ervaringen met dergelijke situaties en help gepassioneerd bij deze trajecten.

Zie ook https://www.keesvanlambalgen.nl/diensten

Wat heeft bergwandelen met leidinggeven te maken?

Sat, 22 Jan 2022 15:18:08 GMT

Ken je als leidinggevende en als ouder je eigen angsten? Zit je er bovenop of kun je afstand houden?

Er is niet zozeer een goed of fout, maar bewustzijn is van belang en inzicht in de effecten.

Vele jaren zijn we naar de bergen getrokken en toen de kinderen klein waren trok ik er elke vakantie één of twee dagen alleen op uit. Toen mijn oudste dochter zes jaar was en ik ’s avonds aankondigde dat ik de volgende dag alleen op pad zou gaan keek ze me aan en zei: “papa, ik wil met je mee”. Ik zal eerlijk zijn, mijn eerste ingeving was: shit, nu kan ik niet doen wat ik wil, maar ik realiseerde me dat dit ook erg leuk kon zijn en die dag alleen altijd nog kon.

We hebben samen een route uitgezocht (een doel is ook voor een kind leuk) de rugzak gepakt met lekkers voor onderweg en we zijn naar het startpunt gereden. Daarna begon de wandeltocht met flink klimmen naar de Belvédère des Quatre Lacs bij de Pic de l’ Aigle in de Jura. De bodem was rotsig en we moesten behoorlijk grote en ongelijke stappen nemen. Voor beentjes die 6 jaar oud zijn is dat (in)spannend en soms zelfs wel eng. Ik heb de verleiding weerstaan om haar aan de hand te nemen, maar heb haar zelf haar weg laten zoeken met een enkele aanwijzing. Wel bleef ik steeds vlak achter haar, zodat ik haar kon pakken als het nodig was.

Ze had er veel schik in en na een pittige klim kwamen we bij het eindpunt, een soort bordes met een prachtig uitzicht over het dal met enkele meren. We stonden daar samen na te genieten van onze prestatie en van het uitzicht toen er een roofvogel op ooghoogte kwam aanzweven. Op de stijgwind bleef de rode wouw op ooghoogte voor ons hangen en we durfden ons niet te verroeren. Na even draaide hij weg en durfden wij weer gewoon door te ademen.

De terugweg was nog spannender dan de heenweg. Afdalen vraagt veelal meer van je concentratie, spieren en gewrichten en veel mensen onderschatten dat. Daarbij liep ik dus voor mijn dochter uit en was ik mooi in de gelegenheid om een paar leuke foto’s te maken. Iedereen snapt nu wel waarover het die avond bij het eten ging; uiteraard over de klim, maar de vogel was het helemaal. In de jaren daarna hebben we nog veel wandelingen gemaakt en ze is me vervolgens ruim voorbij gegaan. Ze heeft bergtochten gemaakt met klimroutes waar ik alleen maar van heb kunnen dromen en vaardigheden geleerd die ik niet heb. Gelukkig krijg ik van die tochten nog steeds de verhalen.

Later heb ik bij anderen wel gezien dat zij hun kinderen of elkaar bij de hand nemen bij het bergwandelen of bij het klimmen. Uiteraard is dit goedbedoeld maar ook levensgevaarlijk omdat mensen op elkaar gaan rekenen in plaats van hun eigen evenwicht zoeken. De afhankelijkheid werkt twee kanten op en de kans is groot dat bij een misstap beide personen letsel oplopen.

Hoe herkenbaar is deze situatie wanneer je dit vergelijkt met leidinggeven of coachen. Hou jij vast of ben je de gids op afstand en stap je alleen naar voren als het nodig is? Wil je gaan voor je eigen doelen of stap je soms opzij ten gunste van een ander? Hoe is het voor jou om samen met iemand anders een geweldige en inspirerende ervaring te delen die je je leven zult herinneren?

Zie ook mijn website: www.keesvanlambalgen.nl